ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

Формируем кадровый резерв

Памятка в помощь HR: топ 5 шагов для создания плана преемственности

Product Manager Edstein по модулю оценки

Уровень дефицита кадров достиг максимальных показателей за всю историю наблюдений — hh. индекс по итогам июня 2023 года опустился до 3,1 пункта. Поэтому сейчас многие компании борются за талантливых кандидатов, вследствие чего растет стоимость поиска и найма новых сотрудников.

Чтобы не тратить деньги на найм новых сотрудников напрасно, нужно научиться грамотно использовать уже имеющиеся в компании ресурсы, например посредством создания и развития кадрового резерва.

Шпаргалка

В шпаргалке собрана полезная информация из статьи:

Ошибки, которые допускают компании при создании кадрового резерва

Нельзя обучить сотрудника и не предложить ему более высокую должность или расширенную зону ответственности. Это мощнейший демотивирующий фактор. Если сотрудник в текущей компании не сможет применить новые знания, с большой вероятностью он будет искать новую работу.

Кадровый резерв сформирован из людей, которых выбрали руководители

Это предвзятый метод, при котором команда не будет понимать, почему определенные сотрудники оказались в числе «‎избранных». Поэтому формирование кадрового резерва должно быть открытым: важно рассказать о конкурсе всей команде, чтобы любой желающий мог подать заявку.

Кроме того, часто бывает так, что руководитель не хочет, чтобы его сотрудник покидал подразделение и рос по карьерной лестнице, так как является незаменимым. Из-за этого специалисты с высоким потенциалом могут засиживаться на одном месте, потому что их руководители не заинтересованы в развитии сотрудников.

В кадровый резерв попали люди, которые этого не хотят

Руководители могут добавить в резерв тех, кто этого не хочет или не может выделить время на участие. Очевидно, что у сотрудника не будет мотивации учиться. Поэтому во время объявления конкурса подробно объясните сотрудникам:

Несбалансированная программа обучения

Не нужно учить сотрудников новомодным трендам. Важно дать знания, которые помогут им эффективнее справляться с задачами на более высокой должности. Поэтому тщательно обдумывайте учебный план и предлагайте сотрудникам курсы, которые будут действительно полезны.

Эффективность кадровых резервов

Для измерения эффективности кадровых резервов можно использовать разные подходы. Классический метод — это измерение следующих показателей:

Тут перечислены основные показатели. При первом внедрении системы стоит также обратить внимание на то, как изменилось время закрытия вакансии и стоимость подбора.

Именно эти критерии могут стать решающими для продолжения работы с кадровыми резервами. При этом в стоимость подбора в случае резервиста будут входить его отбор, подготовка и поддержание в резерве.

Измерение эффективности кадровых резервов помогает организации определить, насколько успешно она управляет своим персоналом и что надо изменить для улучшения результатов.

Обучение пула резервистов

Отобрать резервистов недостаточно, чтобы появились кандидаты для закрытия внутренних вакансий. Сотрудников необходимо обучить, чтобы они успешно и в короткие сроки смогли адаптироваться на новой должности.

Многим техническим вопросам можно обучить, пока сотрудник находится в пуле резервистов, и при переходе на должность он будет уметь выполнять определенные операции.

В ресторанной сфере достаточно часто требуются менеджеры зала, которые не только следят за работой официантов, барменов и администраторов, но и решают конфликтные ситуации с гостями.

При выстраивании обучения резервистов для крупной сети ресторанов было принято решение давать в том числе знания и навыки по решению конфликтов. С сотрудниками не только разбирали теоретическую часть, но и провели практику непосредственно с гостями ресторана. Когда официант попадал в пул резервистов, у него появлялся бейджик «старший официант», что давало ему возможность решать сложные вопросы с гостями ресторана. Помимо этого были организованы стажировки на всех станциях, которые оказываются во влиянии менеджера: в кассовой зоне, баре и пр. Такая практика помогала получить уже подготовленного сотрудника в период получения должности.

Обучающие мероприятия для резервиста должны быть направлены как раз на сокращение срока стажировки и проработку тех компетенций, которые необходимы сотруднику для качественной работы в новой должности.

Стоит учитывать, что в кадровый резерв попадают люди с разными качествами и уровнем развития компетенций, которые также надо учитывать в процессе обучения. Конечно, есть общий план, но при этом у каждого сотрудника должен быть свой план развития, который поможет ему заполнить все пробелы. Особенно это актуально, когда кадровый резерв формируется с разных должностей.

ИПР сотрудника: как разработать и внедрить в работу

Чтобы обучение кадрового резерва было эффективным, стоит:

Обучение резервистов — это долгосрочный процесс, который требует системного и тщательного подхода. Однако правильно разработанная и реализованная программа обучения может помочь компании создать кадровый резерв высокого уровня, который готов к эффективной работе.

Оценка после завершения обучения

Именно на этом этапе у компании появляется представление о том, какие сотрудники подходят под будущий портрет, насколько быстро они адаптируются и обучаются.

Обычно компании проводят такую оценку в несколько этапов:

Оценка после завершения обучения помогает убедиться, что резервисты действительно готовы к работе в будущем и могут успешно выполнять свои задачи на новых должностях.

Поддержка кандидатов, находящихся в резерве

Пул резервистов сформирован, но неясно, когда появятся новые вакансии в компании. За время между окончанием обучения и появлением вакансии у кандидата может измениться мотивация, или он не захочет расти дальше в компании, или полученные навыки и знания без практики потеряют свою актуальность.

Важно правильно организовать поддержку резервистов. Она позволяет создать благоприятную и мотивирующую среду для кандидатов, помогает им развиваться и добиваться успеха, что прямым образом сказывается на текучести персонала.

Есть несколько способов сопровождения кандидатов в кадровом резерве:

Резервистов можно привлекать к группам, которые продумывают различные изменения внутри компании, так как именно кадровый резерв является концентрацией высокопотенциальных сотрудников.

Кадровый резерв простыми словами

Давайте разберемся, что такое кадровый резерв и как с ним работать.

— это категория сотрудников, обладающих необходимой квалификацией, знаниями и навыками и готовящихся стать руководителями или лидерами направлений.

Как правило, сотрудники из числа кадрового резерва обладают высоким потенциалом и уже прошли или проходят в текущий момент специализированное обучение. Чаще всего в кадровый резерв зачисляются ключевые специалисты, руководители филиалов, реже молодые сотрудники с высоким потенциалом, так называемые Hi-Po.

Есть несколько причин почему кадровый резерв представляется наиболее эффективным инструментом для закрытия вакансий.

Первая причина — .

Так, ФОТ на нанимаемого извне специалиста обходится компании примерно на 20−30% дороже, чем ставка уже работающего сотрудника на аналогичной должности.

Для более успешного старта специалиста также необходимо вложить значительную сумму в организацию его адаптации (welcome-pack, специализированный софт для планирования и проведения адаптации и т. д.).

Узнайте, как решать задачи бизнеса с помощью оценки персонала, — приходите на открытый урок с руководителем отдела управления карьерой Группы М. Видео-Эльдорадо⇛

Вторая причина тесно связана с первой. Это время, затрачиваемое на адаптацию сотрудника, и время окупаемости затрат.

В среднем на период адаптации у сотрудника уходит от 3 до 6 месяцев, а значит, и в это время рабочая эффективность сотрудника будет еще достаточно низкой.

В дополнении к этому достаточно низким оказывается еще и уровень вовлеченности и лояльности сотрудника. Вследствие этого риск ухода такого сотрудника из компании оказывается на достаточно высоком уровне.

В сравнении с этим сотрудник, заместивший должность через кадровый резерв, как правило, более лоялен компании, знаком с ее ценностями, разделяет и транслирует их, пользуется авторитетом у коллег и сотрудников.

Поэтому сегодня мы расскажем об основных шагах формирования кадрового резерва, которые позволят развивать и удерживать ценных сотрудников.

Принципы создания кадрового резерва

Далее расскажу про порядок формирования кадрового резерва.

Документальное оформление кадрового резерва

Документальное оформление кадрового резерва необходимо, чтобы обосновать затраты за обучение сотрудников перед бухгалтерией. Также это усиливает доверие специалистов к программе — когда работодатель юридически закрепляет создание кадрового резерва, команда понимает, что это не активность ради галочки, а серьезный целенаправленный процесс.

Какие документы пригодятся для оформления кадрового резерва:

В законах нет требований к формам этих документов, поэтому компания сама создает подходящий шаблон.

Выбор кандидата из резерва на роль

На этапе поддержки кандидатов появляется представление о готовности резервиста к новым обязанностям, и это может быть одним из ключевых факторов выбора. Предлагать кандидата на вакансию из резерва следует в соответствии с потребностями организации и ее стратегическими целями.

Помимо этого, кандидат выбирается на конкретную вакансию, где будет определенная команда, и важно, чтобы ценности кандидата и команды совпадали. После обучения и оценки формируется портрет сотрудника, который помогает понять, какие именно условия лучше всего подойдут кандидату.

В технической поддержке открылась вакансия менеджера проекта. На нее хотели взять сотрудника из программы кадрового резерва на должность линейного руководителя. Большая часть обучения была посвящена именно вопросам управления. При поиске менеджера проекта обратили внимание на характер проектов, которые вели резервисты. И предложили вакансию тому, кто взял наиболее сложный проект и реализовал его в сроки меньше, чем было заложено.

Обратите внимание: при выборе надо опираться на потенциал кандидата для развития в новой должности, его готовность к адаптации, опыт, который он получил во время обучения, и то, насколько он подходит команде.

О ФОРМИРОВАНИИ ФЕДЕРАЛЬНЫХ КАДРОВЫХ РЕЗЕРВОВ
ФЕДЕРАЛЬНЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНОВ, РУКОВОДСТВО
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОТОРЫХ ОСУЩЕСТВЛЯЕТ ПРЕЗИДЕНТ

Список изменяющих документов

(в ред. Указов Президента РФ от 01.07.2014 N 483,

от 19.06.2020 N 400, от 26.06.2023 N 474)

1. Федеральные кадровые резервы федеральных государственных органов, руководство деятельностью которых осуществляет Президент Российской Федерации (далее также — федеральные кадровые резервы, федеральный кадровый резерв), — это сформированные в установленном порядке группы граждан Российской Федерации, соответствующих определенным квалификационным требованиям и обладающих необходимыми профессиональными и личностными качествами для назначения на воинские должности, подлежащие замещению высшими офицерами, и должности высшего начальствующего состава в этих федеральных государственных органах.

2. Федеральные кадровые резервы входят в состав федерального резерва управленческих кадров.

3. Федеральные кадровые резервы формируются в целях своевременного и качественного комплектования воинских должностей, подлежащих замещению высшими офицерами, и должностей высшего начальствующего состава в федеральных государственных органах, руководство деятельностью которых осуществляет Президент Российской Федерации (далее также — федеральные государственные органы, федеральный государственный орган).

4. Работа с федеральными кадровыми резервами строится на следующих принципах:

а) соблюдение законодательства Российской Федерации;

б) учет текущей и перспективной потребности в замещении должностей в федеральных государственных органах, по которым предусмотрено присвоение воинских званий высших офицеров и высших специальных званий;

в) персональная ответственность руководителей федеральных государственных органов за обоснованность предложений о включении лиц в федеральные кадровые резервы и за создание условий для профессионального роста этих лиц;

г) всесторонняя и объективная оценка профессиональных и личностных качеств кандидатов на включение в федеральные кадровые резервы.

5. Федеральные кадровые резервы формируются Управлением Президента Российской Федерации по вопросам государственной службы, кадров и противодействия коррупции на основании предложений руководителей федеральных государственных органов, уполномоченных вносить Президенту Российской Федерации представления о назначении на воинские должности, подлежащие замещению высшими офицерами, и должности высшего начальствующего состава.

(в ред. Указа Президента РФ от 26.06.2023 N 474)

(см. текст в предыдущей редакции)

6. Количество лиц, состоящих в федеральном кадровом резерве федерального государственного органа, не может превышать одну треть от количества воинских должностей в этом органе, подлежащих замещению высшими офицерами, и должностей высшего начальствующего состава, установленных соответствующими перечнями, утвержденными Президентом Российской Федерации.

7. Кадровое подразделение федерального государственного органа составляет список кандидатов на включение в федеральный кадровый резерв этого органа по форме согласно приложению N 1.

(в ред. Указа Президента РФ от 19.06.2020 N 400)

8. Отбор кандидатов на включение в федеральные кадровые резервы федеральных государственных органов производится без конкретизации по должностям на основании решения аттестационной комиссии федерального государственного органа исключительно из числа военнослужащих и (или) сотрудников этого органа, с их согласия, по результатам изучения и оценки результатов служебной деятельности, деловых и личностных качеств кандидатов, с обязательным учетом поручительства за каждого кандидата, предусмотренного подпунктом «з» пункта 12 настоящего Положения.

9. При отборе кандидатов на включение в федеральные кадровые резервы федеральных государственных органов учитываются:

а) опыт работы по предполагаемому виду деятельности;

б) соответствие уровня образования квалификационным требованиям к занимаемой должности;

в) возраст (с учетом возрастных ограничений, установленных для воинского или специального звания по предполагаемой должности);

г) готовность к перемещению в интересах службы в другую местность;

д) морально-психологические и деловые качества;

е) состояние здоровья.

10. Кандидаты на включение в федеральные кадровые резервы федеральных государственных органов дают согласие на проведение в отношении их специальных проверочных мероприятий в порядке, определяемом нормативными правовыми актами федерального государственного органа, в котором они проходят службу.

11. Списки кандидатов на включение в федеральные кадровые резервы федеральных государственных органов представляются в установленном порядке в Администрацию Президента Российской Федерации ежегодно, до 1 октября.

12. Кадровыми подразделениями федеральных государственных органов вместе со списками кандидатов на включение в федеральный кадровый резерв в Администрацию Президента Российской Федерации представляются следующие документы:

а) анкета по форме согласно приложению N 2, подписанная кандидатом и заверенная кадровым подразделением федерального государственного органа;

(пп. «а» в ред. Указа Президента РФ от 19.06.2020 N 400)

б) представление, подписанное руководителем федерального государственного органа;

в) выписка из решения аттестационной комиссии федерального государственного органа о включении кандидата в федеральный кадровый резерв;

г) характеристика, подписанная непосредственным начальником (руководителем) кандидата;

д) рапорт с согласием кандидата на включение в федеральный кадровый резерв и перемещение в интересах службы в другую местность;

е) справка о состоянии здоровья;

ж) копия документа (документов) об образовании и о квалификации;

(пп. «ж» в ред. Указа Президента РФ от 01.07.2014 N 483)

з) поручительство двух представителей федерального государственного органа из числа лиц, замещающих должности, по которым предусмотрено присвоение воинских званий высших офицеров либо высших специальных званий, и знающих кандидата по совместной службе не менее двух лет;

и) заверенная кадровым подразделением федерального государственного органа копия справки о доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, представленной кандидатом в соответствии с Положением о представлении гражданами, претендующими на замещение должностей федеральной государственной службы, и федеральными государственными служащими сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, утвержденным Указом Президента Российской Федерации от 18 мая 2009 г. N 559 «О представлении гражданами, претендующими на замещение должностей федеральной государственной службы, и федеральными государственными служащими сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера», за календарный год, предшествующий году представления в Администрацию Президента Российской Федерации списков кандидатов на включение в федеральный кадровый резерв.

(пп. «и» введен Указом Президента РФ от 19.06.2020 N 400)

13. Управление Президента Российской Федерации по вопросам государственной службы, кадров и противодействия коррупции организует работу по изучению кандидатов на включение в федеральные кадровые резервы федеральных государственных органов в соответствии с порядком, устанавливаемым руководителем Администрации Президента Российской Федерации. По результатам изучения кандидаты могут быть не рекомендованы к включению в федеральный кадровый резерв федерального государственного органа, о чем этот орган информируется в установленном порядке Управлением Президента Российской Федерации по вопросам государственной службы, кадров и противодействия коррупции.

(п. 13 в ред. Указа Президента РФ от 26.06.2023 N 474)

14. Персональный состав лиц, включенных в федеральный кадровый резерв федерального государственного органа, утверждается Руководителем Администрации Президента Российской Федерации по представлению помощника Президента Российской Федерации, курирующего кадровые вопросы.

15. Пополнение персонального состава федерального кадрового резерва федерального государственного органа новыми кандидатами осуществляется один раз в год, в декабре, по списку, утверждаемому Руководителем Администрации Президента Российской Федерации. О принятом решении Управление Президента Российской Федерации по вопросам государственной службы, кадров и противодействия коррупции информирует федеральный государственный орган. Срок непрерывного пребывания в федеральном кадровом резерве лица, включенного в него решением Руководителя Администрации Президента Российской Федерации, составляет три года.

15.1. При использовании федеральных кадровых резервов более чем на одну треть руководители федеральных государственных органов вправе представить дополнительные списки кандидатов на включение в федеральные кадровые резервы с учетом требований пункта 6 настоящего Положения в целях дополнительного пополнения персонального состава таких резервов.

(п. 15.1 введен Указом Президента РФ от 19.06.2020 N 400)

16. Ежегодно, к 1 ноября, руководители федеральных государственных органов представляют в Управление Президента Российской Федерации по вопросам государственной службы, кадров и противодействия коррупции информацию о лицах, состоящих в федеральном кадровом резерве, с характеристикой их морально-психологических и деловых качеств, с оценкой их служебной деятельности, перспектив кадрового роста и выводом о целесообразности дальнейшего нахождения в федеральном кадровом резерве.

17. Сведения о лицах, включенных в федеральные кадровые резервы федеральных государственных органов, являются сведениями конфиденциального характера. Управление Президента Российской Федерации по вопросам государственной службы, кадров и противодействия коррупции в соответствии с законодательством Российской Федерации обеспечивает их сохранность.

18. Руководители федеральных государственных органов в соответствии с законодательством Российской Федерации вносят предложения о назначении на вакантные воинские должности, подлежащие замещению высшими офицерами, или на вакантные должности высшего начальствующего состава лиц, состоящих в федеральных кадровых резервах указанных органов.

19. Назначение на вакантные воинские должности, подлежащие замещению высшими офицерами, или на вакантные должности высшего начальствующего состава лиц, не состоящих в федеральных кадровых резервах федеральных государственных органов, осуществляется в исключительных случаях по решению Президента Российской Федерации.

20. Включение лица в федеральный кадровый резерв федерального государственного органа не влечет за собой обязательное назначение его на воинскую должность, подлежащую замещению высшими офицерами, или на должность высшего начальствующего состава.

21. Для лиц, включенных в федеральные кадровые резервы федеральных государственных органов, в течение срока их пребывания в указанных резервах проводится обучение по дополнительным профессиональным программам, а также иные мероприятия в соответствии с требованиями нормативных правовых актов федеральных государственных органов.

(п. 21 в ред. Указа Президента РФ от 01.07.2014 N 483)

22. Лица, включенные в федеральные кадровые резервы федеральных государственных органов, исключаются из них по ходатайству федеральных государственных органов либо по решению Руководителя Администрации Президента Российской Федерации.

23. Лица, включенные в федеральные кадровые резервы, подлежат исключению из них в случае:

а) неудовлетворительного выполнения своих служебных обязанностей, снижения уровня и результатов служебной деятельности;

б) отказа от перемещения в интересах службы в другую местность;

в) совершения проступка, дискредитирующего звание офицера, его честь и достоинство;

г) увольнения со службы;

д) личной просьбы об исключении из федерального кадрового резерва.

24. Лица, включенные в федеральные кадровые резервы федеральных государственных органов, могут быть исключены из них в случае:

а) назначения на вышестоящую воинскую должность, подлежащую замещению высшими офицерами, или должность высшего начальствующего состава;

б) признания лица военно-врачебной комиссией ограниченно годным к службе по состоянию здоровья;

в) истечения трех лет непрерывного нахождения в федеральном кадровом резерве;

г) достижения предельного возраста пребывания на службе;

д) несоблюдения служебных ограничений и запретов, требований о предотвращении или об урегулировании конфликта интересов, неисполнения обязанностей, установленных в целях противодействия коррупции.

25. Для исключения лиц из федеральных кадровых резервов федеральных государственных органов руководители указанных органов обращаются в Администрацию Президента Российской Федерации с соответствующими мотивированными предложениями.

26. Исключение лиц из федеральных кадровых резервов федеральных государственных органов осуществляется по решению Руководителя Администрации Президента Российской Федерации.

27. Об исключении лиц из федеральных кадровых резервов федеральных государственных органов, в том числе по инициативе Администрации Президента Российской Федерации, руководители федеральных государственных органов информируются Управлением Президента Российской Федерации по вопросам государственной службы, кадров и противодействия коррупции в установленном порядке.

Сроки подготовки кадрового резерва

Программа подготовки кадрового резерва бывает краткосрочной и долгосрочной. Краткосрочная рассчитана на карьерный рост сотрудника в период от 3 месяцев до 1 года после попадания в программу. Это наиболее результативный формат.

Долгосрочная программа представляет собой более масштабную подготовку специалистов в течение 1–2 лет. Зачастую каждого участника готовят в качестве преемника на определенную должность. Но в нынешней реальности, когда компании не могут позволить себе планировать на несколько лет вперед, такой вид подготовки встречается редко.

Этапы формирования кадровых резервов

Кадровый резерв нужен не всем компаниям. И прежде чем принимать решение о его создании, необходимо оценить, можно ли использовать другие способы закрытия вакансий. Например, если вы понимаете, что у вас в компании высокая текучесть кадров на определенной позиции и специфика роли подразумевает глубокое знание внутренних процессов компании, кадровый резерв может быть эффективным инструментом.

В подразделении технической поддержки IT-компании работает более 60 линейных руководителей, у которых в подчинении находятся операторы. Сменяемость персонала — около 15%. Это связано с тем, что компания активно растет, происходят внутренние перемещения. Руководителю операторов необходимо знать продукты, по которым консультирует его группа, а также особенности подразделения. Компания пробовала нанимать кандидатов с рынка труда, но адаптация в роли занимала около шести месяцев и только после этого сотрудник начинал показывать результаты. В это же время кандидаты из кадрового резерва достигали плановых показателей своей группы за 2–3 месяца. В такой ситуации адекватно развивать внутренний кадровый резерв.

Чтобы оценить потребность в кандидатах, надо ответить на несколько вопросов:

В конце статьи есть шпаргалка

Расчет объема пула резервистов

Объем кадрового резерва важно рассчитывать еще до того, как начнутся отборочные мероприятия. Если неправильно определить потребность, то столкнетесь с двумя ключевыми проблемами:

Именно поэтому к расчету объема пула резервистов стоит отнестись серьезно. Существует несколько вариантов расчета. Вот один из самых популярных:

Необходимое количество резервистов = среднее количество сотрудников, которым понадобится замена в ближайшие полгода или год, + 15–25%

Запас в 15–25% делают на случай оттока кандидатов из резерва или если увеличится количество сотрудников, которых придется заменить. Учитывая то, что отбор в кадровый резерв — достаточно затратный процесс по ресурсам, компании предпочитают перестраховаться.

Второй вариант расчета заключается в том, что формируется запас в 10–20% от общего количества сотрудников по позиции. Его чаще используют, если резерв формируется в первый раз на данную должность и недостаточно информации о планируемом оттоке сотрудников.

Способы оценки кандидатов на роль резервистов

Далее стоит продумать варианты отбора сотрудников, которые попадут в кадровый резерв. Из проведенного опроса hh.ru следует, что 67% компаний, которые ведут внутренний кадровый резерв, используют специальную систему оценки персонала. Это свидетельствует о необходимости разработки качественной системы оценки, которая позволит привлекать лучших кандидатов в кадровый резерв.

Для того чтобы найти подходящего сотрудника, стоит начать со списка всех необходимых компетенций для должности, на которую формируется резерв. Это могут быть не только hard, но и soft skills. И чем подробнее будет составлен портрет будущего кандидата, тем проще будет продумать варианты для его оценки. Если должность для резерва одна, то сложностей не должно возникнуть. А вот если формируется резерв под несколько должностей, то стоит находить общие компетенции и делать на них акцент при отборе.

Компании нужно сформировать пул сотрудников, которые смогут претендовать сразу на несколько должностей, например менеджера проекта, руководителя направления. Должности отличаются между собой, и ключевые цели сотрудников на этих должностях также разные.

Мы выписали все обязанности этих ролей, под каждую обязанность сформировали знания, навыки, компетенции, которые необходимы для качественной работы. Определили, что из этого набора является наиболее важным, и затем сравнили две роли.

Оказалось, что набор ключевых компетенций похож: системное мышление, планирование, построение отношений и управление изменениями. Благодаря проделанной работе появился портрет кандидата в кадровый резерв.

Чтобы сделать выбор кандидатов в кадровый резерв более прозрачным процессом, можно давать возможность сотрудникам подавать заявку в него самостоятельно. Снизить количество неподходящих заявок помогут входные критерии, например, конкретные должности, с которых сотрудники могут претендовать, или минимальный стаж работы. И уже после сбора заявок формировать список кандидатов, которые переходят на этап оценки.

Если говорить о роли линейного руководителя, стоит проводить оценку в несколько этапов:

Разобраться в принципах и методиках оценки поможет наш курс «Оценка персонала: с чего начать и как внедрять». Необязательно использовать все этапы. Выбор будет зависеть в первую очередь от потребностей бизнеса. Этап, который точно не пропустить, — это интервью. Именно оно помогает понять, как размышляет кандидат, что им движет и его потенциал к развитию.

Важно помнить, что оценка кандидатов для включения в кадровый резерв — это процесс, который требует системного подхода. Он должен быть основан на объективных критериях, которые должны быть продуманы для каждого оценочного мероприятия. Это поможет выбрать лучших кандидатов, которые могут успешно заменить текущих ключевых сотрудников в будущем.

Виды кадрового резерва

Часто внешний кадровый резерв — это успокаивающая иллюзия. Кажется, что если в базе десятки резюме под каждую руководящую должность, то и закрытие позиции пройдет быстро и гладко, ведь кто-то точно согласится принять оффер. На деле все не так гладко. Рекрутеры не учитывают 3 нюанса:

Внешний кадровый резерв — это лишь канал привлечения кандидатов, который как и другие источники может показывать разные результаты.

Внутренний

Во внутренний кадровый резерв входят текущие сотрудники компании, которые могут занять руководящую должность или роль с более широкой зоной ответственности.

Этапы формирования резерва и работа с ним

Цель должна быть четкой и синхронизированной с потребностями бизнеса. Такая цель позволяет определить:

Чтобы определить цель, оцените потребность бизнеса в сотрудниках на новые должности и подумайте, целесообразно ли закрывать эти позиции текущими специалистами.

Например, целью формирования кадрового резерва может быть подготовка сотрудников в качестве преемников на руководящие должности. Эта цель актуальна для компаний, где в ближайшее время не появятся менеджерские позиции, но сотрудникам важно развиваться. В таком случае подготовка может длиться 1–2 года.

Шаг 2. Составление портрета участника

Чтобы понять портрет участника программы, поговорите с заказчиками — руководителями подразделений, где могут занять новые должности обученные сотрудники. Важно выяснить:

На основе полученной информации нужно прописать портрет участника программы подготовки. В нем важно обозначить:

Эти характеристики станут основой для конкурсного отбора участников программы.

Шаг 3. Отбор специалистов для резерва

Чтобы в программу подготовки кадрового резерва попали сотрудники с высоким потенциалом и мотивацией, важно проводить конкурсный отбор. Его организаторами могут быть эйчары, T&D-менеджеры, представители бизнес-подразделений.

Первый этап конкурса — оценка анкет участников. Организаторы проверяют соответствие сотрудников, которые подали заявки, критериям утвержденного портрета. Например, часто компании нацелены на развитие молодых специалистов, поэтому запускают программу для сотрудников младше 35 лет. Либо целью кадрового резерва может быть замещение руководящих должностей специалистами, которые уже давно в компании. Тогда принимают только тех, кто отработал более 5 лет. Также обращают внимание на навыки и успехи сотрудника.

В зависимости от того, как сотрудник проявил себя в испытании, организаторы оценивают, соответствует ли он портрету участника кадрового резерва и насколько у него сформированы компетенции, которые в будущем позволят расти.

На третьем этапе организаторы проводят глубинное интервью с каждым участником. Это нужно, чтобы перепроверить мотивацию специалиста и его готовность к обучению.

Далее организаторы выбирают лучших из лучших.

В справедливом конкурсе из 3–5 участников в программу попадает 1 человек.

Шаг 4. Подготовка специалистов резерва

На третьем шаге можно остановиться, если у компании нет ресурсов для подготовки кадрового резерва или бизнес устраивает текущий профессиональный уровень сотрудников. В таком случае достаточно оценить компетенции специалистов и самым подходящим предложить вакантные должности.

Если бизнес нацелен улучшить навыки участников резерва, целесообразно провести обучение.

За создание программы обучения отвечают эйчары или T&D-менеджеры. Они могут привлечь стороннего эксперта в области корпоративного обучения или бизнес-школу, которая поможет адаптировать готовый курс под потребности компании.

Чем выше грейд должностей, на которые готовят сотрудников, тем больше сторонних экспертов должны принимать участие в обучении.

Еще одно правило обучающей программы — чем на более высокие должности готовите специалистов, тем более общими и стратегическими должны быть знания. Например, кандидатов на роль тимлидов рекрутмента имеет смысл обучать бюджетированию. В то время как кандидаты на должности руководителей департаментов уже наверняка это знают. Им будет полезнее научиться управлять изменениями.

Программу следует разделить на периоды — семестры. После каждого семестра проверяйте знания участников и отчисляйте отстающих. Завершать обучение стоит итоговой работой. Это может быть решение бизнес-кейса, который актуален для компании и с которым сотрудник может столкнуться на должности, на которую претендует. Оценивая итоговую работу, организаторы проверяют, насколько хорошо специалист прокачал навыки и получится ли у него справиться с задачами на новой должности. Лучшим ученикам обычно предлагают новые роли.

Если в компании развито менторство, можно обойтись без специальной обучающей программы. Отобранные сотрудники могут учиться на опыте наставника — специалиста более высокого грейда.

Бывает, что в рамках подготовки нескольких специалистов готовят для одной должности и по итогам обучения выбирают лучшего, который и получает повышение.

Такая практика больше подходит компаниям, где в корпоративной культуре прослеживается соревновательный дух и стремление к единоличным победам. Если в вашем бизнесе сотрудники не настроены состязаться между собой и им нравится работать в команде, вряд ли у них получится проявить себя в подобном конкурсе.