ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

Вопрос 3. Индивидуальное планирование деловой карьеры.

В структуре задач
развития персонала планирование карьеры
служит отправной точкой.

Карьера
(от итал. carriera
– бег, жизненный путь, поприще) –
профессиональное продвижение человека
в течение его трудовой жизни.

Карьерный
путь
– постепенное продвижение, в процессе
которого сотрудник переходит в компании
с одного поста на другой.

Учитывая то,
насколько быстро происходят изменения
во внешней среде, люди изменяют свой
карьерный путь несколько раз в течение
жизни. Сегодня карьерный путь может
означать переход от одной компании к
другой, с одной должности на другую, –
по мере того как растет квалификация и
опыт сотрудника.

Факторы,
влияющие на отношение человека к карьере
и на ее планирование:

– способность к
управлению

– автономия и
независимость

– способности к
компьютерным технологиям

В зависимости от
субъекта планирования различают два
способа планирования карьеры: а)
индивидуальное планирование карьеры;
б) организационное планирование карьеры.

Индивидуальное и
организационное планирование карьеры
– взаимосвязанные процессы, поскольку
человек, чьи карьерные устремления не
могут быть реализованными в данной
организации, рано или поздно покинет
компанию.

Индивидуальное
планирование карьеры
– длительный процесс, в ходе которого
человек ставит карьерные цели и находит
способы достичь их.

Сущность
индивидуального планирования карьеры
заключается в соотнесении личных целей
с возможностями, которых можно реально
достичь.

Индивидуальное
планирование карьеры начинается с
самооценки – изучения самого себя.
Должен быть сформирован реалистичный
взгляд на себя, чтобы выбрать ту работу,
которая действительно подходит человеку,
соответствует его способностям и
интересам.

Приемы, позволяющие
проанализировать способности и склонности
человека:

А)
баланс достоинств и недостатков.
Использовал Бенджамин Франклин. Сильными
сторонами надо пользоваться с наибольшей
пользой для себя и своей компании, а
осознание слабых сторон должно явиться
первым шагом к их преодолению.

«Если у тебя
есть слабости, постигни их и преврати
в достоинства, если у тебя есть достоинства,
не злоупотребляй ими, чтобы они не стали
слабостями».

Метод – заполнение
учетного листа с перечислением достоинств
и недостатков. Заполнять нужно честно,
лучше проводить в течение недели. По
итогам работы человек начинает лучше
понимать самого себя и видеть применение
своим способностям.

Б)
обзор симпатий и антипатий.
Позволяет учесть, что человек любит, а
что нет, т.е. осознать ограничительные
рамки, которые сам на себя накладывает.
Подобные ограничения позволяют произвести
отсев неподходящих профессий и
работодателей.

Метод
– заполнение учетного листа, в который
вносится все, что может повлиять на
качество работы человека (нравится —
не нравится).

Важно, что полученная
самооценка имеет свойство меняться с
течением времени, по мере взросления
человека, накопления им определенного
жизненного опыта, в целом, и трудового,
в частности. Следовательно, необходимо
достаточно регулярно прибегать к
самооценке в целях ее коррекции.

В)
определение имеющихся профессиональных
навыков.
Возьмите чистый лист бумаги и напишите:
«Наилучшее рабочее задание, которое я
когда-либо выполнял». Теперь напишите
короткий рассказ об этом задании.
Постарайтесь максимально детализировать
Ваши обязанности, ответственность и
то, что Вам так понравилось. При этом не
обязательно, чтобы сама работа Вам
нравилась (вполне возможно, Вы ее
ненавидели), а именно, то, что понравилось
в конкретной ситуации, наиболее приятные
ее аспекты: люди, предметы, дела.

Затем, на другом
листе опишите еще две задачи, которые
Вы решали. Теперь прочтите Ваши записи
и подчеркните навыки, которые Вы чаще
всего упомянули.

Критерии отбора

Возможные критерии отбора необходимых соискателей в кадровый резерв:

Это лишь базовый список критериев, который может быть расширен с учетом специфики или отрасли деятельности организации. Например, для рабочих — разряд квалификации, для менеджеров — готовность сменить город и т.д. Но предварительно обязательно следует сформировать точные причины, для чего требуется резерв. Например, если это высокий показатель текучести кадров, то тогда необходимо провести исследование, почему так происходит. Вполне возможно, что из-за недостаточно углубленного анализа потенциальных возможностей новых кандидатов. Или из-за неправильной постановки требований к соискателю.

Оценка эффективности

Оценка кадрового резерва и его эффективности проще всего осуществляется через психодиагностические мероприятия. Точный алгоритм их проведения зависит непосредственно от сферы деятельности компании, а также от задач, которые планируется поставить перед будущим сотрудником. Главное — условно рассчитать потенциал совместимости.

Управление и развитие кадрового резерва

Но формирование списка — это не завершение всей задачи. Правильно организованное управление кадровым резервом позволяет подготовить потенциальных кандидатов к максимально быстрой интеграции в производственные или рабочие процессы. Для сравнения: сотрудник «с улицы» на адаптацию требует, в среднем, от 2 до 6 недель. Этого времени у компании может просто не быть.

И также следует уделять должное внимание развитию кадрового резерва в организации. В частности, заниматься регулярно актуализацией данных, а вместе с этим — организовывать курсы обучения или повышения квалификации. Как минимум, с внутренним резервом в этом плане никаких сложностей не должно возникать.

В тех организациях, которые планируют формирование кадрового резерва сотрудников не с целью «залатать дыры» в штате, а нацеленных на планомерное поступательное развитие актуальных перспективных специалистов, существует несколько путей работы с кандидатурами:

Корректировка программы развития осуществляется при помощи обратной связи от «резервиста», его подчинённых и коллег на каждом этапе его подготовки.

Выбор кандидата из резерва на роль

На этапе поддержки кандидатов появляется представление о готовности резервиста к новым обязанностям, и это может быть одним из ключевых факторов выбора. Предлагать кандидата на вакансию из резерва следует в соответствии с потребностями организации и ее стратегическими целями.

Помимо этого, кандидат выбирается на конкретную вакансию, где будет определенная команда, и важно, чтобы ценности кандидата и команды совпадали. После обучения и оценки формируется портрет сотрудника, который помогает понять, какие именно условия лучше всего подойдут кандидату.

В технической поддержке открылась вакансия менеджера проекта. На нее хотели взять сотрудника из программы кадрового резерва на должность линейного руководителя. Большая часть обучения была посвящена именно вопросам управления. При поиске менеджера проекта обратили внимание на характер проектов, которые вели резервисты. И предложили вакансию тому, кто взял наиболее сложный проект и реализовал его в сроки меньше, чем было заложено.

Обратите внимание: при выборе надо опираться на потенциал кандидата для развития в новой должности, его готовность к адаптации, опыт, который он получил во время обучения, и то, насколько он подходит команде.

Какие кандидатуры участвуют в формировании кадрового резерва

Это могут быть:

Также существует практика совмещения нескольких вакансий. Но практика показывает, что это — худший из возможных вариантов. Потому что нарушается первичный рабочий процесс, что негативно сказывается на качестве предоставляемых услуг/товара.

Шпаргалка

В шпаргалке собрана полезная информация из статьи:

Численность кадрового резерва

Решение о численности КР каждая компания принимает исходя из своих потребностей и возможностей. Влияют на это следующие факторы: скорость развития бизнеса, текучесть персонала, уровень профессионального мастерства действующих руководителей.

Можно определить оптимальное количество резервистов, обучающихся в одной группе.

Одновременно проходить теоретическое обучение и практические тренинги могут не более 20-25 человек. Нижнего порога как такового не существует: если компания небольшая, то в команде могут быть и 15, и 10, и даже 5 кандидатов. Для компаний численностью от 1000 сотрудников логично будет включить в группу максимум, т.е. 20-25 резервистов, причём параллельно могут проходить подготовку сразу несколько групп.

Итак, два главных фактора, от которых зависит количество резервистов, проходящих подготовку, это:

Проект кадрового резерва длительный и имеет несколько последовательных стадий: отбор, обучение, оценка, реализация проектов для бизнеса. Поэтому важно корректно оценить и запланировать все необходимые ресурсы, чтобы реализовать его без сбоев и получить хорошие результаты.

Этапы формирования кадрового резерва

Весь процесс формирования кадрового резерва условно можно разделить на следующие этапы:

Прежде чем принять решение о создании резерва, организация проводит тщательный анализ своей бизнес-стратегии. Если в перспективе ожидается покорение новых рынков или организация принципиально новых проектов, то появятся и новые вакансии. Отбор оптимальных кандидатов в кадровый резерв поможет оперативно справиться с этой задачей в нужный момент.

Необходимым шагом становится выявление причин кадровой текучести. Анализируется, какие из должностей являются наиболее проблемными и почему, определяется портрет увольняющихся сотрудников и причины, по которым они покидают рабочее место. На основании результатов анализа составляется перечень характеристик сотрудников, наилучшим образом подходящих на эти должности, который ляжет в основу критериев для отбора кандидатур.

Рассмотренные этапы работы с кадровым резервом — это не просто пошаговая инструкция, а алгоритм, как создать действенный набор кандидатов. И как именно с ними работать до утверждения итогового списка.

Подготовка сотрудников кадрового резерва

После определения потенциальных кандидатов резерва и списка потребностей встает задача об их профессиональной подготовки. Для этого разрабатывается специальная программа.

Ее план может различаться в зависимости от уровня охвата:

В программу по индивидуальной подготовке специалиста могут быть включены следующие способы обучения:

Сроки подготовки назначаются организацией. Они могут быть предусмотрены как в программе подготовки, так и варьироваться от индивидуальной системы.

В любом случае за время нахождения в кадровом резерве человек получает дополнительные возможности для расширения собственного кругозора, получения новых знаний, нового опыта как в плане профессиональном, так и в отношении руководства коллективом.

Виды кадрового резерва

Различают внутренний и внешний кадровые резервы. При этом необязательно у компании должен быть только единственный вариант. У неё могут быть сформированы различные виды кадрового резерва: зависит непосредственно от имеющихся потребностей и диапазона задач, которые организация выполняет.

Внешний кадровый резерв организации

Давайте приведем наглядный пример. Из головного офиса крупной организации внезапно увольняется исполнительный директор — одна из ключевых фигур, на котором завязаны множество специфических процессов компании. Варианта два: нанять квалифицированного специалиста «извне» и ударными темпами ввести его в курс дела или взять на это место кандидата «изнутри» — к примеру, руководителя одного из мелких филиалов, который прекрасно разбирается во всех тонкостях функционирования данной организации.

Выбирая первый вариант, компания получает:

Внутренний кадровый резерв

Если руководство отдаст предпочтение второму варианту, то приобретает следующее:

На этом примере наглядно разбирается, как в экстренной ситуации может быть задействован внутренний кадровый резерв организации. В нём находятся те сотрудники из штата компании, которые имеют серьезный потенциал для повышения квалификации или кто уже готов приступить к выполнению обязанностей на новой должности. Сюда же можно отнести студентов, стажирующихся в данной организации, и сотрудников вне штата, с которыми оформлен разовый трудовой договор (ГПХ).

К внешнему кадровому резерву обычно прибегают, когда перед руководством компании стоит задача, не столь сильно ограниченная во времени исполнения (например, введение новых должностей), или во внутреннем резерве нет подготовленных сотрудников соответствующей квалификации.

В него включены кандидатуры, резюме которых были отобраны эйчаром после собеседования или успешно пройденного тестирования, но по какой-то причине они не были приняты на работу. Также здесь содержатся соискатели, которые ранее откликались на размещённую вакансию, и те, кому компания ранее делала предложение, но к работе они так и не приступили. Важную роль при этом играет тщательный анализ рынка труда в той области, которая отвечает интересам деятельности организации, и выявление данных о подходящих специалистах.

Хоть внутренний и внешний кадровый резерв и выполняют потенциально идентичные задачи, организационные моменты у них кардинально отличаются. Первый вариант лучше всего подходит под экстренные ситуации. Второй — по плановые.

Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа
по подготовке резерва кадров носит
целенаправленный, системный и плановый
характер. Организация этой работы
направлена на обеспечение качественной
и интенсивной подготовки каждого
специалиста к самостоятельной деятельности
на новом, более высоком уровне.

Различия
структуры и состава резерва, а также
исходной подготовленности работников
обусловливают принцип индивидуального
подхода при выборе форм и методов работы,
их очередности и продолжительности.

Работа
со специалистами, включенными в состав
резерва, проводится по плану, в котором
предусматриваются конкретные мероприятия
по приобретению необходимых теоретических,
экономических и управленческих знаний,
глубокому освоению характера работ, по
выработке у специалиста умения и навыков
руководства на уровне современных
требований.

В
систему этой работы входят: учеба в
системе повышения квалификации
руководящих работников с отрывом и без
отрыва от производства; стажировка в
должности, на которую специалист зачислен
в резерв; временное замещение отсутствующих
руководителей на период их командировок,
отпусков; выезды в другие организации
с целью изучения положительного опыта;
участие в преподавательской работе в
системе повышения квалификации; участие
в проверках производственной деятельности
организации и их подразделений; участие
в подготовке и проведении конференций,
семинаров и совещаний.

Планирование
кадрового резерва имеет целью
спрогнозировать персональные продвижения,
их последовательность и сопутствующие
им мероприятия. Оно требует проработки
всей цепочки продвижений, перемещений,
увольнений конкретных сотрудников.

План
работы с резервом руководящих кадров
организации включает следующие разделы:
определение потребности в руководящих
кадрах; подбор и изучение руководящих
кадров; комплектование резерва,
рассмотрение, согласование и утверждение
резерва; работа с резервом руководящих
кадров; контроль за подготовкой резерва
руководящих кадров; определение
готовности резерва руководящих кадров
для назначения на должности.

Планы
кадрового резерва могут составляться
в виде схем замещения, которые имеют
разнообразные формы в зависимости от
особенностей и традиций различных
организаций. Можно сказать, что схемы
замещения представляют собой вариант
схемы развития организационной структуры,
ориентированной на конкретные личности
с различными приоритетами. В ос

нове
индивидуально ориентированных схем
замещения лежат типовые схемы замещения.
Они разрабатываются службами управления
персоналом под организационную структуру
и представляют собой вариант концептуальной
модели ротации рабочих мест.

Основными
критериями при подборе кандидатов в
резерв являются: соответствующий уровень
образования и профессиональной
подготовки; опыт практической работы
с людьми; организаторские способности;
личностные качества; состояние здоровья,
возраст.

Источниками
формирования резерва кадров являются:
квалифицированные специалисты;
заместители руководителей подразделений;
руководители низового уровня;
дипломированные специалисты, занятые
на производстве в качестве рабочих.

В
организациях сложился определенный
порядок отбора и зачисления в группу
резерва кадров:

На рис.
показана схема организации работы с
кадровым резервом в одной из отечественных
организаций.

Соседние файлы в папке уп и рбп

Как проходят финальные этапы отбора

Когда отбор по формальным критериям и по компетенциям завершен, а финальный список кандидатов в кадровый резерв сформирован, одни компании руководствуются этим списком и запускают программу обучения и развития резервистов. В других компаниях списки получает Кадровый комитет, в котором принимаются финальные решения. Или же на финальном этапе HR проводит встречу с каждым кандидатом. То есть, заключительный этап отбора в компаниях реализуется по-разному. Рассмотрим каждый вариант.

Список по итогам оценочных процедур

После проведения оценочных процедур на каждого кандидата формируется итоговый отчёт. По его итогам даётся рекомендация о включении человека в программы развития и обучения. Либо делается вывод о несоответствующей мотивации и отсутствии управленческого потенциала.

По этим результатам HR формирует итоговый список участников, и программа стартует.

Финальное решение принимает Кадровый комитет

В некоторых компаниях создан Кадровый комитет — это постоянно действующий в организации консультативно-совещательный орган, в полномочия которого входит принятие финального решения о составе кандидатов для подготовки кадрового резерва. В таких случаях HR формирует предварительный список и досье на каждого кандидата для принятия решения.

Все решения — в руках у HR

В других организациях полное управление и принятие решений делегировано HR-подразделению. Часто на финальном этапе отбора ответственный HR-менеджер проводит собеседования с резервистами, чтобы обсудить цели и задачи проекта, повысить мотивацию и заинтересованность кандидата в своём развитии, обозначить риски и ожидания компании от каждого подготовленного менеджера.

Этапы формирования кадровых резервов

Кадровый резерв нужен не всем компаниям. И прежде чем принимать решение о его создании, необходимо оценить, можно ли использовать другие способы закрытия вакансий. Например, если вы понимаете, что у вас в компании высокая текучесть кадров на определенной позиции и специфика роли подразумевает глубокое знание внутренних процессов компании, кадровый резерв может быть эффективным инструментом.

В подразделении технической поддержки IT-компании работает более 60 линейных руководителей, у которых в подчинении находятся операторы. Сменяемость персонала — около 15%. Это связано с тем, что компания активно растет, происходят внутренние перемещения. Руководителю операторов необходимо знать продукты, по которым консультирует его группа, а также особенности подразделения. Компания пробовала нанимать кандидатов с рынка труда, но адаптация в роли занимала около шести месяцев и только после этого сотрудник начинал показывать результаты. В это же время кандидаты из кадрового резерва достигали плановых показателей своей группы за 2–3 месяца. В такой ситуации адекватно развивать внутренний кадровый резерв.

Чтобы оценить потребность в кандидатах, надо ответить на несколько вопросов:

В конце статьи есть шпаргалка

Расчет объема пула резервистов

Объем кадрового резерва важно рассчитывать еще до того, как начнутся отборочные мероприятия. Если неправильно определить потребность, то столкнетесь с двумя ключевыми проблемами:

Именно поэтому к расчету объема пула резервистов стоит отнестись серьезно. Существует несколько вариантов расчета. Вот один из самых популярных:

Необходимое количество резервистов = среднее количество сотрудников, которым понадобится замена в ближайшие полгода или год, + 15–25%

Запас в 15–25% делают на случай оттока кандидатов из резерва или если увеличится количество сотрудников, которых придется заменить. Учитывая то, что отбор в кадровый резерв — достаточно затратный процесс по ресурсам, компании предпочитают перестраховаться.

Второй вариант расчета заключается в том, что формируется запас в 10–20% от общего количества сотрудников по позиции. Его чаще используют, если резерв формируется в первый раз на данную должность и недостаточно информации о планируемом оттоке сотрудников.

Способы оценки кандидатов на роль резервистов

Далее стоит продумать варианты отбора сотрудников, которые попадут в кадровый резерв. Из проведенного опроса hh.ru следует, что 67% компаний, которые ведут внутренний кадровый резерв, используют специальную систему оценки персонала. Это свидетельствует о необходимости разработки качественной системы оценки, которая позволит привлекать лучших кандидатов в кадровый резерв.

Для того чтобы найти подходящего сотрудника, стоит начать со списка всех необходимых компетенций для должности, на которую формируется резерв. Это могут быть не только hard, но и soft skills. И чем подробнее будет составлен портрет будущего кандидата, тем проще будет продумать варианты для его оценки. Если должность для резерва одна, то сложностей не должно возникнуть. А вот если формируется резерв под несколько должностей, то стоит находить общие компетенции и делать на них акцент при отборе.

Компании нужно сформировать пул сотрудников, которые смогут претендовать сразу на несколько должностей, например менеджера проекта, руководителя направления. Должности отличаются между собой, и ключевые цели сотрудников на этих должностях также разные.

Мы выписали все обязанности этих ролей, под каждую обязанность сформировали знания, навыки, компетенции, которые необходимы для качественной работы. Определили, что из этого набора является наиболее важным, и затем сравнили две роли.

Оказалось, что набор ключевых компетенций похож: системное мышление, планирование, построение отношений и управление изменениями. Благодаря проделанной работе появился портрет кандидата в кадровый резерв.

Чтобы сделать выбор кандидатов в кадровый резерв более прозрачным процессом, можно давать возможность сотрудникам подавать заявку в него самостоятельно. Снизить количество неподходящих заявок помогут входные критерии, например, конкретные должности, с которых сотрудники могут претендовать, или минимальный стаж работы. И уже после сбора заявок формировать список кандидатов, которые переходят на этап оценки.

Если говорить о роли линейного руководителя, стоит проводить оценку в несколько этапов:

Разобраться в принципах и методиках оценки поможет наш курс «Оценка персонала: с чего начать и как внедрять». Необязательно использовать все этапы. Выбор будет зависеть в первую очередь от потребностей бизнеса. Этап, который точно не пропустить, — это интервью. Именно оно помогает понять, как размышляет кандидат, что им движет и его потенциал к развитию.

Важно помнить, что оценка кандидатов для включения в кадровый резерв — это процесс, который требует системного подхода. Он должен быть основан на объективных критериях, которые должны быть продуманы для каждого оценочного мероприятия. Это поможет выбрать лучших кандидатов, которые могут успешно заменить текущих ключевых сотрудников в будущем.

Эффективность кадровых резервов

Для измерения эффективности кадровых резервов можно использовать разные подходы. Классический метод — это измерение следующих показателей:

Тут перечислены основные показатели. При первом внедрении системы стоит также обратить внимание на то, как изменилось время закрытия вакансии и стоимость подбора.

Именно эти критерии могут стать решающими для продолжения работы с кадровыми резервами. При этом в стоимость подбора в случае резервиста будут входить его отбор, подготовка и поддержание в резерве.

Измерение эффективности кадровых резервов помогает организации определить, насколько успешно она управляет своим персоналом и что надо изменить для улучшения результатов.

Сколько длится этап отбора

В компании среднего размера он может занимать от 1 до 3-х месяцев. Если это крупная организация с разветвлённой структурой и несколькими уровнями управления, то этап отбора может длиться и до полугода.

В следующей статье цикла мы закончим разговор об отборе — рассмотрим дополнительные инструменты и предупредим об ошибках, которые можно допустить.

Принципы создания кадрового резерва

При принятии решения о создании кадрового запаса, резерва, руководитель должен принимать во внимание некоторые принципы, обуславливающие эффективность процесса:

Ключевые принципы формирования кадрового резерва должны осуществляться с упором на следующие факторы:

Преимущества

Ключевые преимущества создания системы кадрового резерва заключаются в следующем:

Это только базовые плюсы кадрового резерва. Дополнительных преимуществ — множество, в том числе и возможность быстрого перехода организации к работе в беспрерывном формате.

Этапы подготовки и порядок формирования кадрового резерва организации

Перед созданием резерва необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации в компании. Прежде всего следует учитывать общую бизнес стратегию компании и какие специалисты будут актуальны и востребованы в будущем для ее реализации.

Если в организации присутствует сильная текучесть кадров, необходимо определить ее причины и выявить самые проблемные должности. Рекомендуется выявить схожие черты сотрудников, которые ушли с должности, и сформировать оптимально подходящие.

Также важно решить все основные и актуальные кадровые проблемы, а не устранять их с помощью резерва.

Важно понимать, что вся работа, проводимая с кадовым резервом регулируется нормативным актом, в котором обязательно должны быть прописаны цели и задачи направления деятельности, критерии отбора и организация работы. В качестве приложений к внутреннему документу формируют образцы внутренних документов. Назначение сотрудника из кадрового резерва оформляется обычным порядком: через приказы руководителя и изменения в трудовых книжках.

Алгоритм подготовки резерва кадров компании включает в себя несколько этапов:

1. Определение кадрового запаса.

На этом этапе руководителю определяют, какой персонал им нужен, путем проведения анализа реальной потребности в персонале и прогнозе кадровой тенденции руководящих должностей. Далее проводится оценка кадровой обеспеченности основных должностей и составление перечня тех, которые нуждаются в добавлении или создании резерва.

2. Составление списка предполагаемых кандидатов на включение в резерв.

Проводится отбор кандидатов по определенным необходимым критериям (возраст, опыт и стаж работы, достижения перспективность и т.д.). Далее формируется список потенциальных кандидатов для руководящих должностей. Проведение отбора кандидатов с помощью различных тестов, интервью, бесед и других приемов. Формирование обновленного списка участников, прошедших отбор. В итоге будет сформирован список с должностью, который нужен кадровый резерв, и два-три кандидата на ее будущую замену.

Также составленный список конкретизируется: кому нужно будет обучение, как проконтролировать результат и другие вопросы.

3. После формирования списка резервистов начинается их подготовка и обучении в соответствии с требованиями должности. Формат обучение может различаться:

Для чего нужен кадровый резерв?

Формирование кадрового резерва помогает разрешить различные управленческие задачи и функции. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

В крупных компаниях выделают внешний и внутренний кадровый резерв. К внешнему резерву относятка кандидаты, которые успешно прошли собсеседование с hr менеджером, но по каой-либо причине н приступили к работе. Внутренний резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций.

Что важно оценивать при отборе

Итак, как и обещали выше, расскажем, какие же критерии используются обычно при отборе в КР.

Формальные критерии

Первый этап отбора подразумевает соответствие кандидатов некоторым общим условиям.

Возраст

В кадровый резерв приглашаются специалисты, которые уже имеют опыт и результаты работы в компании и хотят развивать свои управленческие навыки.

Обычно нижний порог — от 25 лет, а верхнюю границу каждая компания определяет для себя сама — это может быть и 35, и 45 лет.

На мой взгляд, правильнее остановиться где-то на 35 годах, потому что мы подразумеваем людей, которые хотят получить управленческие навыки и должность руководителя. Если сотрудник в этом возрасте до сих пор остаётся специалистом и не стремится «вверх», это может означать то, что ему и не нужна вовсе эта вертикальная карьера.

Он развивает свои профессиональные компетенции через наращивание экспертизы в своей области. Для многих специалистов это и есть цель и способ самореализации. Далеко не все хотят стать руководителями. Но, опять же подчёркиваю, у каждой организации — своя индивидуальная ситуация и свои возрастные рамки для кандидатов.

управляющий партнёр «Expert-Pro»

Стаж и результаты работы

Одним из формальных критериев для отбора в КР может быть минимальный стаж работы в организации. Например, 1-3 года. Как правило, за этот период специалист выходит на максимальную производительность и можно оценить его результаты. Они оцениваются по объективным критериям. Например, сравнивают динамику выполнения KPI, ОKR за период.

Мотивация

После отбора по формальным критериям получаем список потенциальных кандидатов в кадровый резерв. Это сотрудники, которые проявили желание вступить в КР и развиваться для получения управленческих навыков.

На этом этапе хорошо бы оценить мотивацию сотрудников. Для начала понять, действительно ли они хотят развиваться, прикладывать для этого усилия, выделять время и работать в этом направлении. Что является для них определяющим фактором — движение к достижению или к избеганию.

И желательно определить факторы мотивации, которые оказывают наибольшее влияние и побуждают сотрудника прикладывать максимальные усилия, иными словами, определить структуру мотивации.

Мотивировать человека к развитию могут следующие факторы:

Оценку мотивации кандидатов в КР можно проводить через структурированное интервью. Этот метод не подходит в условиях большого количества потенциальных резервистов. Гораздо эффективнее применить мотивационный опросник и использовать для оценки автоматизированное решение. Компания может внедрить его самостоятельно или использовать существующие платформы, например, StartExam.

На рынке много оценочных методик для определения мотивации. Но некоторые из них могут оказаться абсолютно бесполезными, поскольку оценивают, к примеру, факторы безопасности, которые в данном контексте совсем не важны. Желательно, чтобы опросник всё-таки выявлял перечисленные чуть выше мотиваторы.

После оценки перечисленных факторов получается диаграмма каждого кандидата, отражающая наиболее выраженную мотивацию к росту. К примеру, для Ивана Петрова важен статус, профессионализм, результативность и развитие карьеры — у этих показателей высокие значения. А вот комфорт, сопричастность и работа в команде — на среднем уровне. Таким образом, складывается мотивационный профиль человека, который позволяет сделать вполне определённый вывод, насколько ценно для компании вкладываться в этого работника.

Управленческий потенциал

Этот критерий — это набор характеристик сотрудника, которые могут спрогнозировать успешность его работы на руководящей должности.

Важно не путать его с уже сформировавшимися компетенциями менеджера — постановкой задач, контролем исполнения и мотивации, анализом результатов и другими функциями полного управленческого цикла, которые у работника ещё не сформированы.

Здесь речь идёт именно о потенциале, объединяющем такие базовые компетенции, как стремление к лидерству, командную работу, стрессоустойчивость, саморазвитие, которые, в свою очередь, раскладываются на составляющие.

Например, стремление к лидерству включает в себя уверенность и решительность, амбициозное желание достигать большего и целеустремлённость, и для каждой из этих подкомпетенций подбираются или разрабатываются автоматизированные кейсы-опросники. Пример кейса: «Члены вашей команды сопротивляются изменениям в рабочие процессы, которые вы предлагаете внести. Как вы будете реагировать?» И предлагается несколько вариантов ответа.

Картина, которая складывается после решения этих кейсов, даёт понимание, насколько у сотрудника выражено стремление к лидерству.

Или другой пример: командная работа, то есть наличие потенциала для организации работы в команде, умение оказать влияние, согласовать взаимодействие для достижения необходимых результатов. На данные качества также есть свои кейсы. Решая задания, человек выбирает подходящие ему варианты ответов, и в результате получается ещё один отчёт.

После этого оценочного этапа выявляется уровень управленческого потенциала, и дальше проходят те, кто обладает средними и высокими показателями, а сотрудники с низким уровнем выбывают. Таким образом, воронка отбора кадрового резерва ещё больше сужается.

Говоря о тестах и опросах, мы все прекрасно понимаем, что люди всегда стараются выбирать социально желаемые ответы. Чтобы избежать этого, мы выстраиваем кейсы так: на каждую ситуацию даётся 3 разных варианта ответов, но единственно верного среди них нет. Здесь угадать невозможно, и человек, понимая это, просто выбирает наиболее близкий вариант своих действий в предложенной ситуации. Среди ответов нет социально желаемых — есть лишь выбор, основанный на опыте человека, совокупности его предпочтений и стиле взаимодействия.

Мнение руководителя

На самом деле, мнение руководителя — это субъективный критерий и не может быть рассмотрен в качестве влияющего на окончательный выбор. Часто руководители видят в резервистах своих потенциальных конкурентов, бывает, что результативный сотрудник не всегда удобен в части коммуникаций, и отношения между начальником и подчинённым развиваются не самым лучшим образом. Будет ли руководитель рекомендовать такого специалиста для развития — вопрос.

Получается, что личное мнение руководства — очень субъективный и крайне неуниверсальный метод для отбора в КР.

Зачем нужен отбор в кадровый резерв

Коммуникационная кампания по привлечению резервистов обычно запускается в двух направлениях: формально — в виде приказов и иных распоряжений, а неформально об этом информируют персонал через корпоративный портал, при помощи рассылок, проводят общие встречи и презентуют проект потенциальным резервистам.

Задача на этом этапе — создать в компании такое информационное поле, чтобы заинтересовать и вовлечь большое количество людей. При этом каждый сотрудник должен оценить свои ресурсы и возможности и, при намерении участвовать в проекте,   взять на себя обязательства выдерживать дополнительную нагрузку.

И может показаться, что на этом этапе задача HR выполнена — к нам придут те самые мотивированные, только успевай готовить приказы о зачислении их в резерв. Но на практике всё гораздо сложнее.

Компания инвестирует в систему КР большие ресурсы. И она максимально заинтересована, чтобы подготовку прошли все резервисты, не сойдя на середине пути до конца программы. Как показывает практика, одной только стартовой мотивации сотрудника для этого недостаточно.

Поэтому и важна процедура отбора в кадровый резерв, чтобы на этапе входа в проект проанализировать:

Подробнее об этих критериях мы расскажем чуть ниже.